Initiativen und Aktionen des Kolpingwerkes zur Zukunftsfähigkeit

Meine sehr verehrten Damen und Herren,

mit katholischen Verbänden wird nicht unbedingt das Image der Zukunftsfähigkeit in Verbindung gebracht. Dies gilt v.a. dann, wenn man eine lange Tradition hat. Nicht verwunderlich, dass die öffentliche Meinung in uns eher das gesellschaftliche Hinterzimmers als die lautstarke gesellschaftliche Avantgarde sieht.

Äußere Rahmenbedingungen und sein Einfluss auf das Kolpingwerk

Nichts gilt heute so sehr wie das Prinzip: Alles ist im Fluss. Unsere Gesellschaft verändert in immer kürzeren Zeitabständen Verhaltensweisen, Einstellungen und Normen. Was ehedem als selbstverständlich galt wird hinterfragt und manchmal auch davon gejagt. Katholische Verbände sind Teil dieser dynamischen Gesellschaft und somit Seismographen der vielschichtigen, manchmal auch widersprüchlichen gesellschaftlichen Entwicklungen.

Verbände wie das Kolpingwerk, die auf langfristig ausgerichtetes freiwilliges Engagement aufbauen und dafür verbindliche auf Dauer angelegte Strukturen zur Verfügung stellen, spüren gesellschaftliche Trends besonders schnell.
Ich brauche Ihnen als Experten nicht die in der soziologischen Wertewandelsforschung nachgewiesenen Tendenzen

- der abnehmenden langfristig orientierten Bindungsfähigkeit,
- der Abkehr der Menschen von als anonym empfundenen Großorganisationen und die gleichzeitige Sehnsucht nach überschaubaren Milieus,
- der abnehmenden Bereitschaft zum langfristig (!) angelegte freiwilligen Engagement,
- der sinkenden Zahl derer, die sich in den klassischen Vorstandsstrukturen in verantwortungsvollen Leitungsfunktionen einbinden lassen und mitzumachen bereit sind und
- die differenzierte bis ablehnende Haltung der Gesellschaft gegenüber Kirche als Ganzes erläutern.

Wir müssen daher immer wieder reflektieren, ob wir die Bedürfnisse der Mitglieder noch erfüllen und darüber hinaus die Bedürfnisse jener ansprechen, die aufgrund ihrer persönlichen Einstellung zur Mitgliedschaft / Mitarbeit bereit sind, aber den Weg zu ihnen aus welchen vielfältigen Gründen auch immer noch nicht gefunden haben. Insofern stellen sich für einen Verband wie das Kolpingwerk mehrfache Dauerfragen, - und und daraus resultierende Aufgaben:

- kennen wir (noch) die Motive und Motivationen der Mitglieder ?
- binden wir Mitglieder so ein, dass sie das Gefühl haben etwas davon zu haben ?
- schaffen wir einen möglichst hohen Identifikationsgrad unter den Mitgliedern ?
- bieten wir genug Anerkennungsmöglichkeiten ?
- und vor allem: erfassen wir die gesellschaftlichen Veränderungen und Einstellungen und geben wir darauf verbandsgemäße Antworten ? Ist also das Verbandsprogramm noch Treibstoff für umfassendes ehrenamtliches / freiwilliges Engagement ?

Nichts ist für die verbandliche Entwicklung nachteiliger als eine zunehmende Indifferenz und der Verlust programmatischer Erkennbarkeit. Oft ist ein Verband zwar in der Öffentlichkeit bekannt und hat auch ein bestimmtes Image. Doch entspricht diese Fremdbeurteilung nicht unbedingt dem gewünschten Selbstbild. Werden Mitglieder damit konfrontiert, werden sie verunsichert und ziehen sich zurück.

Wir können auch nicht ausschließlich nach dem Gesetz handeln: Lieber ein negatives Image als gar keines ! Wir haben eine nicht beliebig dehnbare und willfährige Grundlage. Wir stehen für bestimmte Ideen ein. Insofern darf die verbandliche Programmatik nicht ganz aus dem Bewusstsein verdrängt werden. Ein Mitglied sollte die Frage beantworten können, warum es im Verband Mitglied ist. Und diese Antworten müssen sich zumindest auf einen durchgehend kleinsten gemeinsamen Nenner bringen lassen.

Von diesen Grundüberlegungen ausgehend war das Kolpingwerk davon überzeugt, einen mehrjährigen und vielschichtigen Zukunftsprozess angehen zu müssen. Dieser Zukunftsprozess beinhaltete den Dreischritt

- einer repräsentativen Mitgliederbefragung,
- der Verabschiedung eines neuen Verbandsprogramms / Leitbildes hin zur Umsetzung der Inhalte in verschiedenen Handlungsfeldern
- und der damit im Zusammenhang stehenden Modellphase „Zukunftssicherung der Kolpingsfamilie“

Umsetzungsschritte
1) Mitgliederbefragung

Zunächst wurde in Zusammenarbeit mit einem Institut eine repräsentative Mitgliederbefragung vorgenommen. Gerade ein heterogen, weitgehend die Pluralität der Gesellschaft wiederspiegelnder und generationsübergreifender Verband ist darauf angewiesen, die differenzierten Einstellungen und Motive seiner Mitglieder zu kennen.


2) Auf dem Weg zu einem neuen Programm (Leitbild)

Aufgrund der o.g. Überlegungen und Überzeugungen haben die Delegierten der Bundesversammlung des Kolpingwerkes 1996 den Beschluss gefasst, ein neues Verbandsprogramm zu entwickeln.

Hinsichtlich des Verfahrens standen wir vor zwei Alternativen.
Entweder eine „effizienzorientierte“, zentrale Lösung (Delegation der Aufgabe der Erstellung eines neuen Programms an ein Gremium) oder ein möglichst breiter, dafür in mehrfacher Hinsicht „anstrengender“ Dialogprozess mit möglichst vielen verbandlichen Gliederungen und Mitgliedern.
Ganz bewusst haben wir uns zum erstenmal in der Verbandsgeschichte für einen sog. Dialogprozess entschieden. Der Prozess sollte
- transparent sein,
- viele Beteiligte und Verbandsgliederungen von Beginn an einbeziehen und zur Mitarbeit animieren.
- Zudem sollte der Dialogprozess zur Reflektion der eigenen Arbeit auf allen verbandlichen Ebenen führen.

Damit wurde (wieder) Bewusstsein für die Bedeutung programmatischer Arbeit hergestellt. Die Mitglieder sollten erkennen, dass programmatische Arbeit zur Identitätssteigerung führt, was auch die Verbindlichkeit derartiger Grundsatzdokumente erhöht.

So nachvollziehbar und einleuchtend das klingen mag, so wenig kann dies als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt werden.

Ein plötzlich startender mehrjähriger Prozess ist auch ein Einschnitt und verändert die tägliche Verbandsarbeit. Daher muss ein derartiges Vorhaben in vielfältiger Weise in den Verband hinein kommuniziert werden. Denn sehr schnell werden durch Mitglieder u.a. folgende Fragen aufgeworfen:
- warum, wieso und weshalb braucht man ein neues Programm ? („wird jetzt Kolping neu erfunden ?“)
- ist unsere Arbeit vor Ort nicht mehr gut genug ?
- verunsichert etwas Neues nicht v.a. unsere langjährigen Mitglieder ?

Solche kritischen bis abwehrenden Einstellungen galt es Ernst zu nehmen. Für ein derartiges Vorhaben musste zunächst die Akzeptanz hergestellt und somit Überzeugungsarbeit geleistet werden. Und genau an diesem Punkt entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg. Ausgehend von den kritischen Fragen, warum jetzt etwas „Neues“ machen, müssen schlüssige und nachvollziehbare Antworten gefunden und in den Verband hinein kommuniziert werden.

2.1. Ein neues Verbandsprogramm: Beschäftigungstherapie oder Notwendigkeit ?
Als Argumente für ein neues Programm konnten angegeben werden:

Unser 1976 verabschiedetes sog. Paderborner Programm gab nicht mehr auf alle (!) aktuellen gesellschaftlichen und kirchlichen Entwicklungen ausreichende Antworten.
Zudem verschwand – auch durch neu eintretende Mitglieder – das Bewusstsein für die Bedeutung der Inhalte des Programms. Das Programm spielte beim einzelnen Mitglied eine geringere werdende Rolle in der täglichen Verbandspraxis. Verbandliche Programmatik wurde sozusagen privatisiert. Jedes Mitglied konnte sich zwar immer noch eine Antwort auf die Frage „was ist Kolping“ geben. Doch viele Mitglieder gaben unterschiedliche Antworten. Daraus folgte, dass man sich mit der schleichenden Substanzlosigkeit arrangierte. Das waren warnende Hinweise auf einen allgemeinen Substanzverlust, der die Gefahr eines programmatisch unverbindlichen Gemischtwarenladens heraufbeschwor. „Kolping bietet tausendfach alles unter einem Dach“, so ein geflügeltes Wort im Verband.


2.2) Der Dialogprozess: Von der Beschlussfassung bis zur Verabschiedung des Leitbildes in Dresden:

Nach dem Beschluss der Bundesversammlung 1996 zur Erstellung eines neuen Verbandsprogramms hat der Bundesvorstand eine Programmkommission eingesetzt.

Parallel dazu hat eine Arbeitsgruppe das Vorhaben publizistisch begleitet.
Die Vertreter der Diözesanverbände wurden einbezogen als Multiplikatoren sowie Anhörungen mit Vertretern anderer Verbände durchgeführt.

Wichtig für den Prozess war trotz aller grundsätzlichen Offenheit des Verfahrens eine gewisse Disziplinierung. Dazu gehörte die verbindliche Festlegung einer Zeitschiene für die einzelnen Arbeitsschritte.

Die Programmkommission hatte Vorleistungen erbracht, indem sie zwei grundsätzlich unterschiedlich ausgerichtete Diskussionsvorlagen erstellte, die auf dem Bundeshauptausschuss 1998 vorgestellt und mit den Delegierten diskutiert wurden.

Die Delegierten fällten eine Grundsatzentscheidung darüber, welches der beiden Diskussionspapiere Grundlage für die weitere Arbeit sein sollte.

Nach der Auswertung der erfassten Meinungen der Delegierten und deren Berücksichtigung in eine neue Diskussionsgrundlage schloss sich der eigentliche Dialogprozess an. Mitglieder der Programmkommission hatten zu dieser Zeit die höchste Reise,- und Kontaktindex mit unterschiedlichen verbandlichen Ebenen.

Von Februar bis Oktober 1999 wurde das Papier im Verband debattiert. Zuvor wurden über 15 000 Exemplare verschickt. Ganz bewusst hatte man signalisiert, dass Eingaben, Kommentare und Änderungsvorschläge erwünscht sind. Diese wurden auf einer Datenbank erfasst. Über 3000 Eingaben aus dem Verband haben selbst die größten Anhänger eines transparenten Verfahrens überrascht und die EDV technik der Datenbank „quitschen“ lassen. Jede Eingabe wurde beantwortet. Die Eingaben selbst wurden katalogisiert, ausgewertet nach Häufigkeit und Trends.

Auf dem Bundeshauptausschuss 1999 in Freiburg wurden die Ergebnisse des Dialogprozesses vorgestellt. Anschließend wurde ein Leitantrag erstellt mit dem dazugehörigen Instrumentarium wie Erfassung der Änderungsanträge, die zu diesem Zeitpunkt nur noch über die Diözesanverbände eingebracht werden konnten (mehrstufiges Verfahren).

Eine Antragskommission hatte die Voten über die eingegangenen Änderungsanträge zum Leitantrag erstellt und diesen der Bundesversammlung im Mai in Dresden vorgelegt.

Noch einmal über 300 Änderungsanträge zum Leitantrag an die Bundesversammlung mit über 400 Delegierten konnten die einstimmige Verabschiedung des neuen Leitbildes allerdings nicht verhindern.

Nach der Verabschiedung wurde das neue Leitbild zunächst den Bischöfen, Verbänden, Organisationen und Parteien als Diskussionsangebot zugeschickt.

Die Kommunikation des Leitbildes nach außen verlangt aber auch eine nach innen. Trotz der überraschend hohen Mitwirkungs, -und Beteiligungsbereitschaft der Mitglieder und verbandlichen Gliederungen kann ein durchgängiger Bekanntheitsgrad bei einem Verband mit über 280 000 Mitgliedern nicht unterstellt werden.

Deshalb schloss sich nach der Verabschiedung des Leitbildes eine „Umsetzungsphase“ an, in der wir uns jetzt noch befinden. Federführend dabei sind eine Steuerungsgruppe des Bundesvorstandes, ein Austauschforum, bei dem die konkreten Erfahrungen der Diözesanverbände bei der Vermittlung der Inhalte reflektiert werden und verantwortliche Ehrenamtliche, die die publizistische Maschinerie (Erstellung von Schulungsmaterial) am Laufen halten. Bestimmte Aussagen des Leitbildes, das nach Ziffern in verschiedene Handlungsfelder aufgeteilt ist, mussten näher interpretiert werden.

Zudem wurden Leitlinien für die zentralen Schwerpunkte verbandlichen Handelns Familie, Jugend, Arbeitswelt und Internationales erstellt.

Nicht außer acht gelassen wurde dabei die Chance, das Leitbild für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Einrichtungen des Kolpingwerkes wie Bildungswerke und Akademien zu nutzen. Gerade für sie besteht die große Chance auf Grundlage der Kernaussagen ein eigenes Profil oder neudeutsch „corporate identity“ zu entwickeln.

Zugegeben:
Ein umfassender, aufwendiger, langwieriger, manchmal auch höchst anstrengender Prozess. Und dennoch. Der Dialogprozess war eine einzige verbandliche Erfolgsgeschichte. Wir Haupt,- und v.a. ehrenamtlichen Leitungskräfte bemerken alleine wegen der hohen Nachfrage nach Vorträgen über das Leitbildes eines sehr deutlich: Der Verband ist lebendiger geworden. Die Selbstvergewisserung über die programmatische Arbeit führt zu einer breiten Reflektion der Verbandsarbeit. Dabei ist weniger wichtig, ob alle Verbandsgliederungen das gleich tun bei der Umsetzung. Entscheidend ist, dass das Leitbild vielfältige Anstöße gibt.

Programmatische Erneuerung nicht hinreichend:
Für die verbandliche Zukunftsarbeit ist die programmatische Selbstvergewisserung alleine aber nicht hinreichend. Mit dem neuen Leitbild ist zwar ein Meilenstein gelegt worden, doch ein Verband muss auch auf die eingangs schon erwähnten gesellschaftlichen, soziologischen Veränderungen reagieren.
Die Kolpingsfamilien vor Ort sind die kleinsten Organisationseinheiten, die die gesellschaftlichen Veränderungen am ersten und nachhaltigsten spüren.

- So treten nicht mehr selbstverständlich die Kinder von Mitgliedern in die Kolpingjugend ein.
- Zudem werden Kolpingsfamilien gemeinsam alt, ohne ausreichenden Nachwuchs rekrutieren zu können, insbesondere in Großstädten mit kaum noch katholisch geprägten Gebieten.
- Außerdem fällt es immer mehr Menschen, insbesondere unter beruflichen Mobilitätszwang stehenden schwerer, sich an einem Ort zu binden, und das auch noch langfristig.
- Und die Zeiten, als man sich selbstverständlich über mehrere Jahre hinweg als Ehrenamtlicher in Leitungspositionen wählen lässt, mit denen auch viel Verantwortung verbunden ist, kennt man vielerorts nur noch aus Erzählungen.

Auf derartige zum Teil gravierende Veränderungen des direkten Umfeldes und nicht selbst steuerbarer Außenfaktoren muss reagiert werden.

Mit neuen Konzepten und Ideen, aber zunächst mit den bisherigen Mitgliedern !


3. Schritt: Modellprojekt „Zukunftssicherung der Kolpingsfamilie“
Wie gehen wir das an ?
Der Bundesvorstand hat lange, auch mit externen Begleitern, über unterschiedliche Verbandsentwicklungs, und Organisationskonzepte beraten. Man entschloss sich, das Thema „Zukunft der Verbandsarbeit“ in Form von Modellprojekten auf der untersten Organisationsebene anzusiedeln. Kolpingsfamilien, mit je unterschiedlichen strukturellen Problemlagen (etwa: Überalterung, schwindendes katholisches Milieu, Großstadtprobleme) wurden als freiwillige Modellpartner ausgewählt. Nach Subsidiaritätsprinzips wurde zwischen der Bundesebene und den Modell-Kolpingsfamilien ein auf zwei Jahre angelegtes Kooperationsmodell vereinbart.

Schritte und Inhalte der Modellphase sind eine umfassende
- Situations, - und Umfeldanalyse,
- ein IST/SOLL Vergleich, der sich orientiert an den Kernaussagen des neuen Leitbildes und daraus folgend eine
- Strategie und konkrete Handungsvorschläge, die dann in der Praxis umgesetzt werden sollen.

Der Leitfrage dieses Modellprojektes ist: „Welche Visionen haben wir für unsere Kolpingsfamilie“.

Die Erfahrungen des Modellprojektes werden ausführlich dokumentiert und anderen, in vergleichbaren Problemsituationen sich befindenden Kolpingsfamilien zur Verfügung gestellt.

Dabei werden Begriffe wie
- neue Organisation,
- Schaffung einer Ehrenamtskultur,
- die Erkenntnisse der Enquete Kommission Bürgerschaftliches Engagement ebenso in die Modellphase einfließen müssen
- wie die spannende Frage des ausgewogenen Verhältnisses zwischen zunehmend gewünschterer projektorientierter (also zeitlich befristeter Arbeit mit einer nur noch lockeren Bindung an den Verband), und auf Dauer in festen Organisationsstrukturen stattfindender Freiwilligentätigkeit.



Schlussbetrachtung:
Der Dreischritt von
- Mitgliederbefragung,
- neues Leitbild einschließlich seiner umfassenden Umsetzung und das
- Modellprojekt „Zukunftssicherung der Kolpingsfamilie“

sind unsere Antwort auf die realen Herausforderungen unserer Verbandsarbeit.

„Die Nöte der Zeit werden euch lehren was zu tun ist“, so hat es uns unser seliger Gründer Adolph Kolping als eine Maxime hinterlassen.
In den alten Strukturen und Programmatiken fortfahren hat den Vorteil, nicht belästigt zu werden.
Wer aber gerade noch reagiert und nicht mehr agiert, der verliert den Anschluss an die Zeit mit ihren je unterschiedlichen Herausforderungen.
Sehen, analysieren und handeln ist immer noch der erfolgversprechendste Zugang auf jede Zeitfrage. Mut gehört dazu, Wille zur Selbsthinterfragung und Veränderungsbereitschaft, die keine ! Zeitgeistsurferei ist.

Unsere Zeit zeigt auch: Katholische Verbände sind vielleicht alt ( höchstens an Erfahrung ), aber nicht verstaubt. Es gilt nur, den Staub wegzublasen, um den Gestaltungsblick in die Zukunft zu erhalten.

Bad Honnef, 11. Oktober 2002

Victor Feiler